Management par l' approche Processus 

 
D'après FD X50-176 Management des processus (2005) et AC X50-178
Management des processus, Bonnes pratiques et retours d'expérience (2002)
 
Toute l'activité humaine est fondée sur des processus: la vie elle-même, les relations et la communication  interpersonnelles, la gestion, la production, la vente, la gestion des conflits, etc...
Tout le Management est à base de PROCESSUS !!
A ce titre, L'approche PROCESSUS est l'un des 8 principes fondateurs du Management par la Qualité Totale TQM
3 principes fondamentaux en matière de PROCESSUS::
      1. Le Processus est plus important est plus important que l'action que l'on entreprend: le "comment" l'emporte sur le "quoi"  les techniques de vente, les méthodes, la façon de faire un cadeau, la manière de résoudre un conflit... en d'autres termes, notre manière de faire est plus importante que ce que nous faisons. Exemple frappant: la communication interpersonnelle doit obéir à un PROCESSUS, autrement les messages ne passent pas ou passent très mal, 
      2. Il vaut mieux appliquer un mauvais Processus  que d'agir sans aucun PROCESSUS. Si le Processus se révèle inadapté, il suffit de l'adapter à la situation. Sans PROCESSUS, le résultat est aléatoire
      3. Le Processus a une vie propre qui échappe à ses concepteurs.


Termes et définitions:

¬ę Les organisations ne sont pas faites pour servir le client mais pour pr√©server l'ordre int√©rieur. Pour le client, non seulement la structure interne ne lui est que peu d'utilit√©, mais de plus elle sert souvent de barri√®re. L'organisation est verticale, le service client est horizontal. ¬Ľ
(1980, Président de Motorola)
 

Processus:
Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie. Ces moyens peuvent inclure le personnel, les finances les installations, les équipements, les techniques et méthodes.
Un organisme sera un ensemble de processus.
 
Les processus d'un organisme sont :

    • Transversaux et orient√©s client
    • Cr√©ateurs de valeur ajout√©e par rapport au but de l'organisme

¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† D'o√Ļ l'approche Processus Int√©gr√©e √† l''SO 9001 version 2000 (Un des 8 principes de base du Management par la Qualit√© Totale TQM)
 
LES 5 M

Tout processus peut se définir autour des éléments dits  5 M :

    1. Main d'oeuvre : Qualification, formation, motivation, définition des missions
    2. Matériel : Machine, outillage, ...
    3. Matière : Matières premières, documents, données information, traçabilité ...
    4. Méthodes : Règles de travail, procédures, protocoles, fiabilité des résultats,
    5. Milieu : Infrastructure, espace, bruits, éclairage, prévention des risques, ...

 
Définition de l' Approche Processus

L'approche processus désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions, le pilotage et le management de ces processus.
L'Approche processus correspond √† une organisation ma√ģtris√©e
 
Les 4 étapes d'une approche processus d'après FD X 50-176
 
Ces étapes distinctes de l'approche processus ont pour but de :

    • Identifier/classifier des processus
    • Formaliser/D√©crire chaque processus
    • Adapter l'organisation
    • Surveiller, Mesurer, Piloter le syst√®me et les processus
       


Etape 1:
 


Définir le système des processus, identifier les processus

L'inventaire des processus s'effectue en recensant:

    • Les clients et leurs attentes, les orientations de l'organisme ;
    • Les produits et les exigences associ√©es ;
    • Les activit√©s de l'organisme.
    • En identifiant les corr√©lations entre les activit√©s qui participent √† une finalit√© commune

Attention : Le nombre de processus ne doit pas être élevé !!

 
 
Les Différents types de processus


 
Processus de MANAGEMENT

Exemples : Définir et déployer la stratégie, Piloter les activités, Manager l'amélioration continue
Appelés aussi processus de pilotage. Permettent de conduire l'organisme, d'améliorer les dispositifs mis en ouvre, de vérifier la cohérence des décisions prises vis-à-vis des objectifs poursuivis, d'anticiper 
La donnée de sortie est la décision

Processus de¬†R√ČALISATION

Exemples : Développer un produit, Vendre un produit, Approvisionner un produit, Réaliser des activités de recherche, réaliser des prestations. Appelés aussi processus opérationnel. Contribuent directement à la réalisation du produit ou service depuis la détection du besoin jusqu'à l'évaluation de la satisfaction du client
La donnée de sortie est le produit ou le service

Processus de SUPPORT

Exemple : Administrer le personnel, Gérer le système d'information, Acheter, Financer les investissements Appelés aussi processus de soutien :
Contribuent à la disponibilité des moyens nécessaires aux processus de réalisation
La donnée de sortie est la ressource
 

Cartographie des Processus pour représenter  le réseau des Processus
 

C'est une représentation des liens existants entre les différents processus de l'organisme.
 


Processus clés, vitaux (critiques, stratégiques) 

    • Ce sont des processus qui appartiennent √† l'une des cat√©gories pr√©c√©dentes mais dont la ma√ģtrise est vitale pour l'organisme.

Processus critique :

    • Concerne les risques importants √©valu√©s par rapport √† des crit√®res d√©finis par direction

Processus stratégique :

    • Contribue de mani√®re significative √† l'atteinte d'un ou plusieurs objectifs strat√©giques de ¬†¬†¬†l'organisme


 Etape 2 : 


Tortue de Crosby



    • Formalisation/Description de chaque processus
    • Caract√©risation : D√©but (d√©clencheur), Fin (r√©sultat), activit√©s, ressources, contraintes...
    • Vitalit√© : Objectifs, indicateurs de performance et tableau de bord
    • Repr√©sentation graphique : logigramme, BPMN : Business Process Model and Notation
       

Etape 3 :
 
Adapter l'organisation


Fonctionnement matriciel (transversal, vertical)
Définir responsabilités et autorités : pilote de processus
 
Pilote de processus


    • Participe √† la description des processus
    • D√©finit le ou les indicateurs possibles (avec acteurs), puis le tableau de bord (outil de communication)
    • Surveille le processus et suit les indicateurs
    • Am√©liore le processus (actions lors des dysfonctionnements, m√©diation) et anime revue de processus (efficacit√© de son processus)
    • D√©fend la position des clients (internes, externes)
    • Rend compte √† la direction g√©n√©rale ¬†(revue de direction)
       

Profil type du pilote de processus


Les qualités les plus citées sont :


    • Comp√©tences dans l'activit√© dominante du processus ;
    • Orientation et culture tourn√©es vers le client ;
    • Visibilit√© sur l'ensemble du processus et de son impact sur les autres processus de l'organisme ;
    • Ma√ģtrise du PDCA et capacit√© d'analyse ;
    • Aptitude √† travailler en √©quipe et n√©gociateur ;
    • Autorit√© et aura reconnues ;
    • Pilote d√©sign√© et soutenu par la direction.

 
Etape 4 :
 

    • Surveillance / mesure / pilotage des processus
    • D√©termination des objectifs,
    • Tableaux de bord (syst√®me et Processus)
    • Audits
    • √Čvaluation¬†du niveau de maturit√© du Processus
    • Revue de processus et actions correctives √©ventuelles

 Amélioration continue (PDCA)

    • ISO9001 V2015 : Analyse des risques
    • Revue de processus et corrections √©ventuelles
    • Revue au niveau de ¬†la Direction G√©n√©rales¬†¬†bilan r√©gulier pour √©valuer efficacit√© et efficience du syst√®me des processus. Utilise r√©sultats des revues de processus. Fixe les objectifs des processus
    • Revue de processus organis√©e r√©guli√®rement par le pilote pour √©valuer les r√©sultats, l'organisation et le fonctionnement / Objectifs fix√©s en revue de direction. Proposer, si n√©cessaire, les ¬†actions am√©lioration / correctives.

 
 
Conclusions :

    • Parmi les r√©sultats attendus, on peut citer en particulier : une vision globale du syst√®me que constitue l'organisme et la connaissance d√©taill√©e et factuelle de ses principaux rouages ; l'aptitude √† identifier et √† hi√©rarchiser les activit√©s les plus contributives √† l'atteinte des objectifs de l'organisme en particulier la satisfaction des clients et des autres parties int√©ress√©es ; la mise en √©vidence des interactions et des corr√©lations entre les activit√©s en vue d'optimiser le r√©sultat global ; l'optimisation des flux mat√©riels et immat√©riels ; l'aide √† la r√©partition optimale des ressources √† disposition ; une meilleure ma√ģtrise des activit√©s externalis√©es qui font partie int√©grante du syst√®me de processus ;
    • Au niveau de l'ensemble du personnel, il est possible de citer :
      sa plus grande implication, car il est mieux au fait des objectifs de l'organisme, de la répartition des responsabilités pour les atteindre. 
      sa contribution à l'amélioration continue des processus et donc à l'amélioration continue de la performance globale de l'organisme ; la réduction des tensions causées par les cloisonnements internes ;le développement de la communication interne et des échanges d'information au sein de l'organisme.


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